Liderando el cambio en su escuela, unidad o equipo
Secuenciación, lenguaje, ritmo, en qué se equivoca la gente, cuándo bajar el ritmo, cómo interpretar su propia sala, cómo mantener una parte de usted intacta mientras guía a los demás.
🪢 La única constante
Afrontar el cambio
Hay muy pocas cosas en la vida de las que podemos estar seguros. La muerte, los impuestos, el deseo de la humanidad de seguir adelante a pesar de todo. Más allá de eso, casi todo lo demás está en movimiento. Los métodos que usamos el año pasado no son los que usaremos el próximo año. Los equipos a nuestro alrededor cambian. Las expectativas bajo las que trabajamos se transforman.
Esto no es nuevo. Es la condición operativa de cualquier organización en cualquier siglo. Lo que cambia es el ritmo y la visibilidad del mismo. Podemos resistirnos y agotarnos. Podemos dejarnos arrastrar y sentir que el cambio nos está ocurriendo A nosotros. O podemos convertirnos en socios activos en él — manteniendo cierto control sobre el rumbo, incluso cuando no hayamos elegido ponernos en marcha. Esta página trata sobre la tercera opción.
Por qué un taller, y por qué lo dirige alguien externo
La mayor parte del trabajo profundo sobre el cambio no se puede realizar leyendo. Ocurre en una sala con las personas que realmente tienen que convivir con el cambio, y con alguien en esa sala cuya función es hacer la pregunta correcta en el momento adecuado.
Ese alguien casi siempre debe ser ajeno a la organización. No porque las personas externas sean más inteligentes — no lo son. Sino porque:
- Una persona externa no tiene amigos en la sala a quienes proteger.
- Una persona externa no tiene enemigos en la sala con quienes saldar cuentas.
- Una persona externa no tiene intereses personales sobre cómo se hacían antes las cosas.
- Una persona externa no tiene nada que demostrar a nadie cuya opinión vaya a importar el próximo mes.
Lo que tiene, en cambio, es una función: hacer aflorar lo que realmente se piensa y se siente, plantear preguntas bien formuladas a un nivel que los presentes puedan escuchar, y sostener el espacio cuando las conversaciones se vuelven incómodas. A veces, eso significa sacar a la luz temores muy profundos. La mayoría de las personas en la mayoría de los equipos tienen esos temores ante el cambio; simplemente no tienen a nadie que les inspire la suficiente confianza como para decírselos.
Un facilitador que ha vivido un cambio significativo en carne propia, y lo ha gestionado, puede hacer este trabajo. Un facilitador que no lo ha hecho, por lo general, no puede.
Quién lo dirige
Quién soy
He pasado más de cuarenta años lidiando con el cambio, en ambos lados del mismo. Servicio operativo en las fuerzas armadas y la policía, además de formar a oficiales en ambas organizaciones. Ambas estaban pasando por un enorme cambio institucional durante el tiempo que estuve allí; un cambio que, décadas después, sigue apareciendo en otras organizaciones y otros países, aunque las personas y las épocas sean diferentes. El proceso se repite. La comprensión se transfiere.
Eso es lo que aporto a la sala. No una metodología que leí en un libro. La experiencia de haber estado antes en salas similares, en múltiples ocasiones, con diferentes equipos, observando qué funcionó y qué no, y aprendiendo cómo hacer la siguiente pregunta.
— Gary Rowlands, Clips-2013 EOOD, Sofía, Bulgaria
Las lecturas previas — gratuitas, explore lo que mejor se adapte
Elija la que coincida con su situación actual. Puede leer más de una; la mayoría de las situaciones involucran más de un rol.
Pidiendo que cambie su forma de trabajar
Qué es razonable pedir a cambio. Cómo manifestar la preocupación sin que parezca resistencia. Qué pérdida es normal y cómo honrarla. Cuándo tiene derecho a oponerse y cómo hacerlo bien.
En medio de un cambio que no eligió
Para padres, personal de apoyo, contratistas y cualquier persona afectada de forma colateral por un cambio que ocurre por encima o alrededor de ellos. Qué tiene derecho a saber, cómo pedir claridad, cuándo oponerse, cuándo esperar a que pase.
Ayudando a otra persona a transitar el cambio
Para facilitadores, coaches y supervisores que ayudan a las personas a su cargo. Cómo sostener la sala. Cuándo desafiar, cuándo recibir. Las preguntas que realmente abren caminos en lugar de cerrarlos.
Cada sección es breve. Lenguaje sencillo. Sin tecnicismos. Ejemplos reconocibles para profesionales. Lea lo que necesite; ignore el resto. Las lecturas previas se están publicando de forma progresiva; si la sección que necesita aún no está aquí, el taller la aborda directamente.
Cómo es un taller
A grandes rasgos — cada taller se adapta a lo que la sala realmente necesita:
- Primera sesión: hacer aflorar lo que ya está en la sala. Lo que se piensa, lo que se siente, lo que la gente teme decir. El papel del facilitador externo se gana su lugar aquí.
- Sesiones intermedias: el trabajo práctico. Cuál es el cambio. Quién lo asume. Quién decide. Qué se pierde. Qué se gana. Dónde estará la fricción. Cómo marcar el ritmo.
- Sesión final: qué sucede el lunes por la mañana. Nadie sale de un taller y aplica todo de inmediato. Identificamos las primeras tres acciones que deben ocurrir y quién es responsable de cada una.
Dos tercios del trabajo corresponden a la conversación entre personas que antes no hablaban de esa manera. El tercio restante es la planificación práctica que surge de ella.
De medio día a dos días, dependiendo de lo que estén abordando. Se imparte en su propio espacio, con su equipo. El costo cubre el viaje, el hotel y el tiempo dedicado, sin margen de ganancia. Para conversar sobre si esto se adapta a sus necesidades, o para reservar:
En toda la plataforma
Este no es un producto independiente. La misma mentalidad de cambio está presente en cada módulo de esta plataforma. Document Handler pide a los docentes que usen los teléfonos para lo que antes hacían en papel; ahí hay un cambio. STE(A)M Hub pide a las escuelas que se tomen en serio el inventario después de años de improvisar; ahí hay un cambio. Lesson Planner pide a los docentes que pasen de un enfoque didáctico tradicional a uno inter/multi/transdisciplinario; ahí hay un cambio significativo.
Cada módulo define el cambio que solicita. Cada uno de ellos remite de nuevo a esta sección para realizar el trabajo más profundo.
Recursos descargables — gratuitos
Cuatro documentos PDF de referencia sobre cómo afrontar el cambio — la teoría, la práctica desde dentro, los patrones generacionales y la evidencia de organizaciones que han realizado el trabajo de los talleres. Léalos a su propio ritmo. Envíelos a un colega. Imprímalos y tome notas.
El costo de no afrontar el cambio
Cómo las organizaciones que no logran gestionar el cambio incurren en costos ocultos en productividad, talento, confianza e innovación.
Acciones prácticas para el cambio — y la trampa de liderar desde dentro
Cinco acciones concretas que las personas de la propia organización pueden realizar para liderar el cambio; cinco trampas que se deben evitar; el momento de pedir ayuda externa.
El cambio a través de las generaciones — los patrones que se repiten
Cómo asimiló cada generación los grandes cambios en sus años formativos y qué nos enseña eso sobre el cambio que está ocurriendo ahora.
Qué obtienen realmente las organizaciones de los talleres de gestión del cambio
Resultados documentados de transformaciones reales: lo que muestra la investigación, qué funciona y qué no.
Los cuatro son gratuitos. El taller aporta la conversación; los PDF aportan el contexto.
Una reflexión final
El cambio llega lo pidamos o no. Los hilos que nos ayudan a afrontarlo son muchos — la conversación honesta, el tiempo, la mirada de alguien externo, un espacio para hacer el duelo por lo que se pierde, la paciencia para marcar el ritmo adecuado, el sentido de control sobre el rumbo. Ninguno de esos hilos es suficiente por sí solo. Reunidos, forman una cuerda fuerte, y una cuerda fuerte puede ayudar a un equipo a superar casi cualquier cosa.
Para eso sirve esto.