আপনার স্কুল, ইউনিট বা দলে পরিবর্তনের নেতৃত্ব দিচ্ছেন
ধারাবাহিকতা, ভাষা, গতি নির্ধারণ, মানুষ কোথায় ভুল করে, কখন গতি ধীর করতে হবে, কীভাবে নিজের দলের মনোভাব বুঝতে হবে, এবং অন্যদের পার করে নেওয়ার সময় নিজের মানসিক শক্তি কীভাবে অটুট রাখতে হবে।
🪢 একমাত্র ধ্রুবক
পরিবর্তনের মোকাবেলা করা
জীবনে নিশ্চিত হওয়া যায় এমন বিষয় খুব কমই আছে। মৃত্যু, কর, আর পরিস্থিতি যাই হোক না কেন মানুষের এগিয়ে যাওয়ার আকাঙ্ক্ষা। এর বাইরে, প্রায় সবকিছুই পরিবর্তনশীল। গত বছর আমরা যে পদ্ধতিগুলো ব্যবহার করেছি, আগামী বছর আমরা সেগুলো ব্যবহার করব না। আমাদের চারপাশের দলগুলো বদলে যায়। আমরা যে প্রত্যাশা নিয়ে কাজ করি, তাও পরিবর্তিত হয়।
এটি নতুন কিছু নয়। এটি প্রতিটি শতাব্দীতে প্রতিটি প্রতিষ্ঠানের কার্যপ্রণালীরই অংশ। যা পরিবর্তিত হয়, তা হলো এর গতি এবং দৃশ্যমানতা। আমরা এটিকে প্রতিরোধ করে নিজেদের ক্লান্ত করে ফেলতে পারি। অথবা স্রোতে ভেসে গিয়ে মনে করতে পারি যে পরিবর্তনটি আমাদের সাথে ঘটছে। কিংবা আমরা এর সক্রিয় অংশীদার হতে পারি — যাত্রার সিদ্ধান্ত আমাদের না হলেও, গন্তব্যের কিছুটা নিয়ন্ত্রণ নিজের হাতে রাখতে পারি। এই পৃষ্ঠাটি মূলত সেই তৃতীয় বিকল্পটি নিয়ে।
কেন একটি ওয়ার্কশপ প্রয়োজন, এবং কেন একজন বহিরাগত ব্যক্তি এটি পরিচালনা করবেন
পরিবর্তনের বেশিরভাগ গভীর কাজ কেবল পড়ার মাধ্যমে সম্পন্ন হতে পারে না। এটি এমন একটি কক্ষে ঘটে যেখানে সেই সমস্ত মানুষ থাকেন যাদের বাস্তবে এই পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে জীবনযাপন করতে হবে, এবং সেই কক্ষে এমন একজন থাকেন যার কাজ হলো সঠিক মুহূর্তে সঠিক প্রশ্নটি করা।
সেই মানুষটিকে প্রায় সবসময়ই প্রতিষ্ঠানের বাইরের কেউ হতে হয়। বহিরাগতরা বেশি বুদ্ধিমান বলে নয় — তারা তা নন। কারণ:
- একজন বহিরাগতের কক্ষে রক্ষা করার মতো কোনো বন্ধু থাকে না।
- একজন বহিরাগতের কক্ষে হিসাব চুকানোর মতো কোনো শত্রু থাকে না।
- অতীতে কীভাবে কাজ করা হতো তা নিয়ে একজন বহিরাগতের কোনো ব্যক্তিগত স্বার্থ বা ক্ষোভ থাকে না।
- আগামী মাসে যাদের মতামত গুরুত্বপূর্ণ হতে পারে, তাদের কাছে একজন বহিরাগতের প্রমাণ করার কিছু থাকে না।
এর পরিবর্তে তাদের একটি নির্দিষ্ট ভূমিকা থাকে: আসলে কী ভাবা হচ্ছে ও অনুভব করা হচ্ছে তা সামনে আনা, এমন স্তরে সুবিন্যস্ত প্রশ্ন করা যা কক্ষের সবাই শুনতে ও বুঝতে পারে, এবং আলোচনা যখন অস্বস্তিকর হয়ে ওঠে তখন পরিস্থিতি সামাল দেওয়া। কখনো কখনো এর অর্থ হলো খুব গভীর ভয়গুলোকে সামনে নিয়ে আসা। বেশিরভাগ দলের বেশিরভাগ মানুষেরই পরিবর্তন নিয়ে এই ভয়গুলো থাকে — কেবল তাদের কাছে এমন নিরাপদ কেউ থাকে না যার কাছে তারা তা প্রকাশ করতে পারে।
একজন ফ্যাসিলিটেটর যিনি নিজে বড় ধরনের পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে গেছেন এবং তা মোকাবেলা করেছেন, তিনিই কেবল এই কাজটি করতে পারেন। যিনি তা করেননি, তিনি সাধারণত এটি পারেন না।
কে এটি পরিচালনা করেন
আমার পরিচয়
আমি পরিবর্তনের উভয় দিকে থেকেই এর মোকাবেলায় চল্লিশ বছরেরও বেশি সময় কাটিয়েছি। সামরিক বাহিনী ও পুলিশে অপারেশনাল সার্ভিস এবং উভয় প্রতিষ্ঠানে কর্মকর্তাদের প্রশিক্ষণ প্রদান। আমি যখন সেখানে ছিলাম তখন উভয় প্রতিষ্ঠানই বিশাল প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে যাচ্ছিল — এমন পরিবর্তন যা কয়েক দশক পরেও অন্যান্য প্রতিষ্ঠান ও দেশে দেখা যাচ্ছে, যদিও মানুষ এবং সময়গুলো আলাদা। এই প্রক্রিয়ার পুনরাবৃত্তি ঘটে। অর্জিত বোঝাপড়াটি স্থানান্তরিত হয়।
আমি সেই কক্ষে এটিই নিয়ে আসি। কোনো বইয়ে পড়া কর্মপদ্ধতি নয়। এর আগে একাধিকবার বিভিন্ন দলের সাথে একই ধরনের কক্ষে থাকার অভিজ্ঞতা, কী কাজ করেছে এবং কী করেনি তা পর্যবেক্ষণ করা, এবং পরবর্তী প্রশ্নটি কীভাবে করতে হবে তা শেখা।
— Gary Rowlands, Clips-2013 EOOD, সোফিয়া, বুলগেরিয়া
প্রাক-পঠন উপকরণ — বিনামূল্যে, যা আপনার জন্য উপযুক্ত তা দেখে নিন
আপনি বর্তমানে যে পরিস্থিতিতে আছেন তার সাথে মিলে যায় এমন একটি বেছে নিন। আপনি একাধিকও পড়তে পারেন — বেশিরভাগ পরিস্থিতিতেই একের বেশি ভূমিকা জড়িত থাকে।
আপনার কাজের পদ্ধতি পরিবর্তন করতে বলা হচ্ছে এমন অবস্থানে থাকেন
পাল্টা কী জানতে চাওয়া যৌক্তিক। প্রতিরোধ হিসেবে মনে না করিয়ে কীভাবে উদ্বেগ প্রকাশ করা যায়। কোন ক্ষতিগুলো স্বাভাবিক এবং কীভাবে সেগুলোকে স্বীকৃতি দেওয়া যায়। কখন আপনার অসম্মতি জানানোর অধিকার রয়েছে এবং কীভাবে তা সুন্দরভাবে করা যায়।
আপনার বেছে না নেওয়া কোনো পরিবর্তনের মাঝে পড়ে গেছেন এমন হন
অভিভাবক, সহায়ক কর্মী, ঠিকাদার বা তাদের ওপরে বা চারপাশে ঘটে যাওয়া পরিবর্তনের সাথে পরোক্ষভাবে জড়িত সকলের জন্য। আপনার কী জানার অধিকার রয়েছে, কীভাবে স্পষ্টতার জন্য জিজ্ঞাসা করতে হবে, কখন অসম্মতি জানাতে হবে এবং কখন অপেক্ষা করতে হবে।
অন্য কাউকে পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে যেতে সাহায্য করছেন এমন হন
ফ্যাসিলিটেটর, কোচ ও লাইন ম্যানেজার যারা তাদের অধীনস্থদের সাহায্য করছেন, তাদের জন্য। কীভাবে দলের পরিস্থিতি সামাল দিতে হয়। কখন চ্যালেঞ্জ করতে হবে আর কখন মেনে নিতে হবে। যে প্রশ্নগুলো বিষয়টিকে বন্ধ না করে বরং নতুন আলোচনার সুযোগ তৈরি করে।
প্রতিটি বিভাগ সংক্ষিপ্ত। সহজ ভাষা। কোনো কঠিন পরিভাষা নেই। বাস্তব অভিজ্ঞতাসম্পন্নদের সহজে চেনা যায় এমন উদাহরণ। আপনার যা প্রয়োজন তা পড়ুন; বাকিটা এড়িয়ে যান। প্রাক-পঠন উপকরণগুলো ধীরে ধীরে অনলাইনে আসছে — আপনার প্রয়োজনীয় কোনো বিভাগ যদি এখনও এখানে না থাকে, তবে ওয়ার্কশপে সরাসরি সেটি কভার করা হবে।
একটি ওয়ার্কশপ দেখতে কেমন হয়
মোটামুটিভাবে — প্রতিটি ওয়ার্কশপ সেই কক্ষের প্রকৃত প্রয়োজন অনুযায়ী মানিয়ে নেওয়া হয়:
- প্রথম সেশন: দলটির মধ্যে ইতিমধ্যে যা রয়েছে তা সামনে আনা। কী ভাবা হচ্ছে, কী অনুভব করা হচ্ছে, মানুষ কী বলতে ভয় পাচ্ছে। এখানে একজন বহিরাগত-ফ্যাসিলিটেটরের ভূমিকা নিজের গুরুত্ব প্রমাণ করে।
- can- ব্যবহারিক কাজ। পরিবর্তনটি কী। কে এটি বহন করবে। কে সিদ্ধান্ত নেবে। কী হারিয়ে যাবে। কী অর্জিত হবে। কোথায় দ্বিমত বা ঘর্ষণ হবে। কীভাবে এর গতি নির্ধারণ করতে হবে।
- শেষ সেশন: সোমবার সকালে কী ঘটবে। কেউ ওয়ার্কশপ শেষ করেই সাথে সাথে পুরো বিষয়টি প্রয়োগ করতে পারেন না। আমরা প্রথমে করতে হবে এমন তিনটি কাজ নির্ধারণ করি এবং কার কোন দায়িত্ব তা নির্দিষ্ট করি।
এই কাজের দুই-তৃতীয়াংশ হলো এমন মানুষদের মধ্যে কথোপকথন যা আগে কখনো এভাবে হয়নি। বাকি এক-তৃতীয়াংশ হলো তা থেকে উঠে আসা ব্যবহারিক পরিকল্পনা।
আধাদিন থেকে দুই দিন, আপনি কোন বিষয়ের ওপর কাজ করছেন তার ওপর ভিত্তি করে। আপনার নিজস্ব জায়গায়, আপনার দলের সাথে পরিচালিত হয়। যাতায়াত, হোটেল এবং সময়ের খরচ এতে অন্তর্ভুক্ত — অতিরিক্ত মুনাফা ধরা হয় না। এটি আপনার জন্য উপযুক্ত কিনা তা নিয়ে আলোচনা করতে অথবা বুক করতে:
সম্পূর্ণ প্ল্যাটফর্ম জুড়ে
এটি কোনো আলাদা পণ্য নয়। একই পরিবর্তন-চিন্তাভাবনা এই প্ল্যাটফর্মের প্রতিটি মডিউলের ভেতরে রয়েছে। Document Handler শিক্ষকদের এমন কাজের জন্য ফোন ব্যবহার করতে বলে যা তারা আগে কাগজে করতেন — সেখানে পরিবর্তন রয়েছে। STE(A)M Hub স্কুলগুলোকে বছরের পর বছর ধরে কোনোমতে কাজ চালিয়ে নেওয়ার পর এখন ইনভেন্টরি বা তালিকা তৈরিকে গুরুত্ব সহকারে নিতে বলে — সেখানেও পরিবর্তন রয়েছে। Lesson Planner শিক্ষকদের গতানুগতিক শিক্ষাদান পদ্ধতি থেকে আন্তঃ/বহু/ট্রান্স-ডিসিপ্লিনারি বা সমন্বিত পদ্ধতির দিকে যেতে বলে — সেখানে বড় ধরনের পরিবর্তন রয়েছে।
প্রতিটি মডিউল তার প্রয়োজনীয় পরিবর্তনের বিষয়টি উল্লেখ করে। আরও গভীর কাজের জন্য প্রতিটি মডিউল পুনরায় এখানেই দিকনির্দেশ করে।
ডাউনলোডযোগ্য রিসোর্স — সম্পূর্ণ ফ্রি
পরিবর্তন মোকাবেলার বিষয়ে চারটি পিডিএফ (PDF) রেফারেন্স ডকুমেন্ট — তত্ত্ব, ভেতরকার বাস্তব অভিজ্ঞতা, প্রজন্মগত প্যাটার্ন এবং যে সমস্ত প্রতিষ্ঠান ইতিমধ্যেই এই ওয়ার্কশপটি করেছে তাদের থেকে প্রাপ্ত প্রমাণ। আপনার সুবিধাজনক সময়ে পড়ুন। কোনো সহকর্মীকে পাঠান। প্রিন্ট করুন এবং দাগিয়ে রাখুন।
পরিবর্তন মোকাবেলা না করার মাশুল
পরিবর্তন পরিচালনায় ব্যর্থ প্রতিষ্ঠানগুলো কীভাবে উত্পাদনশীলতা, প্রতিভা, বিশ্বাস এবং উদ্ভাবনের ক্ষেত্রে অদৃশ্য ক্ষতির সম্মুখীন হয়।
ব্যবহারিক পরিবর্তনের পদক্ষেপ — এবং ভেতর থেকে নেতৃত্ব দেওয়ার ফাঁদ
পরিবর্তনের নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য ভেতরের ব্যক্তিরা যে পাঁচটি সুনির্দিষ্ট পদক্ষেপ নিতে পারেন; এড়ানোর মতো পাঁচটি ফাঁদ; এবং সাহায্য চাওয়ার সঠিক সময়।
প্রজন্মজুড়ে পরিবর্তন — পুনরাবৃত্ত হওয়া প্যাটার্নসমূহ
প্রতিটি প্রজন্ম কীভাবে তাদের গঠনমূলক বছরগুলোতে বড় পরিবর্তনগুলোকে গ্রহণ করেছিল এবং তা আমাদের বর্তমান পরিবর্তন সম্পর্কে কী শেখায়।
পরিবর্তন-ব্যবস্থাপনা ওয়ার্কশপ থেকে প্রতিষ্ঠানগুলো বাস্তবে কী সুফল পায়
বাস্তব রূপান্তর থেকে নথিভুক্ত ফলাফল — গবেষণা কী দেখায়, কী কাজ করে এবং কী করে না।
চারটিই সম্পূর্ণ বিনামূল্যে। ওয়ার্কশপটি আলোচনার সুযোগ তৈরি করে; পিডিএফগুলো প্রয়োজনীয় পটভূমি প্রদান করে।
একটি সমাপনী ভাবনা
আমরা চাই বা না চাই, পরিবর্তন আসবেই। এটি মোকাবেলা করতে সাহায্য করার মতো অনেকগুলো সুতো রয়েছে — সততাপূর্ণ কথোপকথন, সময়, একজন বহিরাগতের দৃষ্টিভঙ্গি, যা হারিয়ে যাচ্ছে তার জন্য দুঃখ প্রকাশের জায়গা, এর গতি সঠিকভাবে বজায় রাখার ধৈর্য, নিজের লক্ষ্যের ওপর নিয়ন্ত্রণের অনুভূতি। এই সুতোগুলোর কোনো একটিই এককভাবে যথেষ্ট নয়। কিন্তু একত্রে জড়ো হয়ে এগুলো একটি শক্তিশালী দড়ি তৈরি করে, এবং একটি শক্তিশালী দড়ি যেকোনো পরিস্থিতি থেকে একটি দলকে টেনে তুলতে পারে।
এটি ঠিক সেই কাজের জন্যই।